La struttura organizzativa del Comune

Oggi la struttura organizzativa del Comune di Senigallia è il risultato della riorganizzazione complessiva che ha visto un consistente incremento della figure con funzione dirigenziale che da quattro, una per ciascuna area (amministrativa, contabile, tecnica, vigilanza, più il segretario comunale), sono passate a undici, più il segretario comunale.

Di converso, a seguito della esternalizzazione di servizi e funzioni (totali o parziali) e della mancata ricopertura di molti posti resisi vacanti per pensionamento, è diminuito in modo consistente l’organico e se ne è modificata sostanzialmente la composizione con i seguenti effetti:
•    è diminuito il numero degli operai, essenzialmente per la esternalizzazione dei servizi e la conseguente mancata ricopertura dei pensionamenti,
•    è aumentato in modo consistente il personale con qualifica tecnica (geometri, ingegneri, architetti),
•    è diminuito il personale amministrativo di tutte le fasce per la scelta di non ricoprire i posti vacanti, salvo alcune eccezioni (ufficio Comunicazione).

E’ cambiata nel tempo anche la modalità di reclutamento del personale che negli ultimi anni è stato inserito nell’organico dell’ente: sono stati pochissimi i concorsi pubblici; i blocchi delle assunzioni previsti in varie finanziarie (e le riforme del lavoro) hanno fornito l’occasione per assunzioni senza selezioni (generando dubbi sulla “trasparenza”) e con contratti di lavoro di vario tipo (a tempo determinato, co.co.co., co.co.pro.); persino le mobilità sono state effettuate senza criteri codificati e gestiti in modo del tutto discrezionale.

La “riorganizzazione” operata avrebbe, negli obiettivi, la finalità di migliorare l’efficienza e contenere la spesa. In realtà si evidenziano situazioni di criticità che rendono disattesi gli obiettivi espressi e delineano una “caduta” di qualità del servizio in molti settori che si ripercuote in livelli di insoddisfazione da parte dei cittadini/utenti e da parte anche del lavoratori dell’Ente Comune, che faticano spesso a trovare soddisfazione e motivazione alla loro prestazione professionale.

Citiamo solo alcuni elementi a titolo di esemplificazione:
-    lo spazzamento della strade, la pulizia della caditoie e la stessa raccolta differenziata. Se è ovviamente giusto e corretto sensibilizzare la cittadinanza su aspetti così delicati come la gestione del problema rifiuti, va anche detto che la stessa segnala elementi di forte criticità e le strade della città appaiono veramente poco pulite.
-    A fronte di una spesa del personale per forza di cose in diminuzione (il patto di stabilità non permette di spendere più di quanto non si sia speso nell’anno precedente) il costo complessivo della “macchina” amministrativa aumenta.
-    Le modalità di approccio nei confronti dei problemi del personale e delle relazioni sindacali (intrattenute con notevole insofferenza da parte pubblica) hanno generato uno strisciante malcontento tra i dipendenti (esclusi ovviamente i beneficiati).

Crediamo che una gestione oculata e razionale del personale potrebbe portare ad un deciso miglioramento della qualità dei servizi offerti alla collettività ed ad un risparmio di spesa che potrebbe essere investito in ulteriori opere e servizi, in modo da generare un circolo virtuoso in cui si incrementa la soddisfazione dei cittadini e dei dipendenti.

La nostra proposta operativa muove essenzialmente da due considerazioni:
•    rivedere il numero delle figure dirigenziali che da sole assorbono una quota ingente delle spese complessive del personale (circa € 800.000)
•     investire nell’assunzione di personale in quei servizi sulla carta non ancora esternalizzati, ma che attualmente vengono comunque affidati a ditte e cooperative esterne.

Riorganizzando la struttura è possibile prevedere:
•    un Segretario-Direttore Generale con funzioni di coordinamento generale dell’appartato burocratico;
•    una figura con funzioni dirigenziale nell’area tecnica (urbanistica e lavori pubblici);
•    una figura con funzione dirigenziale nell’area di vigilanza;
•    una figura con funzione dirigenziale nell’area amministrativa e contabile;
•    la figura con funzione dirigenziali per la farmacia (ove non fosse inserita in altro servizio).

Considerando che all’interno delle funzioni professionali già esistenti in diversi settori, esistono figure con competenze ed esperienze di sicura efficacia e potenzialità e all’altezza degli incarichi, ci sembra plausibile ragionare in termini di sviluppo di funzione, riducendo al minimo il ricorso dirigenti esterni.
Potrebbero così liberarsi delle risorse (circa 500.000 euro) che, rapportate al costo medio di un dipendente di fascia medio bassa (retribuzione mensile netta 1.000/1.200 euro, costo per l’amministrazione pari a circa  1.900/2.300 euro mensili, costo annuo medio intorno ai 25.000 euro), corrispondono a circa 20 dipendenti.

Diversi sono i servizi che potrebbero essere potenziati o sostanzialmente recuperati all’interno della struttura dell’ente, ad esempio:
•    la manutenzione delle aree verdi potrebbe essere gestita in economia attraverso  una squadra di operai propri: il personale durante la stagione primaverile-estiva potrebbe dedicarsi agli sfalci e nel restate periodo alla rimozione delle foglie e alla pulizia delle caditoie stradali, in modo da evitare i frequenti allagamenti stradali che spesso vediamo a seguito delle piogge (talvolta più intense in seguito ai cambiamenti meteorologici). I risparmi di gestione potrebbero essere investiti nell’acquisto di attrezzature di supporto ai fini di una maggiore efficienza ed economicità del servizio.
•    La segnaletica stradale, che attualmente dispone di due soli operai, viene appaltata a ditte esterne. Ciò rallenta i tempi di attesa (progetto, gara d’appalto) anche per una normale operatività e per operazioni banali come un passaggio pedonale.
•    La gestione delle aree di sosta a pagamento nel centro storico e sui lungomari. La ditta che aveva vinto la gara ha il contratto scaduto prorogato di sei mesi, i parcometri sono di proprietà comunale in quanto ceduti dalla ditta; perciò non vi è ragione di dover versare alla stessa una quota parte dei proventi ed anticipare le somme per il pagamento degli ausiliari del traffico, che invece potrebbero essere assunti direttamente dal comune.
•    L’ufficio cultura, oggi impropriamente annesso al Servizio Attività Economiche, dovrebbe recuperare la sua collocazione naturale con la Pubblica Istruzione e la sua funzione centrale di valorizzazione complessiva della città.
•     L’ufficio turismo, ridotto ai minimi termini e del tutto inadeguato rispetto all’importanza di questo settore, andrebbe potenziato in vista non solo della gestione delle attività, ma anche per la progettazione e la promozione di Senigallia e del suo territorio.
•    Gli asili, dove vi è stata una parziale esternalizzazione del servizio con un ricorso sempre più massiccio al personale delle cooperative. Sul piano dei costi, nonostante le dipendenti delle cooperative percepiscano una retribuzione decisamente inferiore rispetto alle maestre comunali, questo sistema è più oneroso per le casse comunali, sebbene garantisca maggiore elasticità. Per far rientrare completamente il servizio sarebbero necessarie dieci assunzioni. Pertanto, con una quota di assunzioni ed il mantenimento di una aliquota minima di personale esterno, si potrebbe ampliare l’offerta.

Ovviamente, tenuto conto dei limiti della spesa, si potrà scegliere quale opzione è immediatamente attivabile e quale potrebbe essere oggetto di un progetto di medio periodo.

Rimangono, in ogni caso almeno due figure che dovrebbero essere necessariamente ricoperte nel prossimo futuro:
il direttore della biblioteca comunale (non è pensabile che in una città di questa dimensione questo ruolo sia soppresso, ritenendo poi che intorno alla biblioteca ed all’archivio dovrebbe ruotare il polo culturale cittadino);
il responsabile dello sportello unico attività produttive, che nel nostro comune non è mai stato attivato, ma che avrebbe invece un ruolo strategico nello sviluppo di Senigallia.

Il welfare municipale

Nel contesto della crisi attuale, che coinvolge anche il nostro territorio riteniamo sia giusto realizzare
ed investire nel welfare municipale che deve essere inteso non come assistenza ma come uno degli strumenti strategici per la crescita della città in termini di qualità della vita, di benessere individuale e collettivo.
Si tratta di politiche sociali che abbiano come terreno di applicazione la centralità della persona e il decoro del suo habitat, la riqualificazione delle periferie e la salvaguardia del loro tessuto democratico.
Per unire le disponibilità e portare a sintesi gli interessi spesso contraddittori non è sufficiente una buona teoria, servono, piuttosto pratiche di democrazia partecipata, sedi di condivisione di problemi e delle ipotesi di soluzione.
La presenza crescente di stranieri a Senigallia pone questioni fino ad ora non affrontate. Se la nostra città sarà sempre più “multietnica” sono necessarie occasioni affinché sia coloro che vi sono nati, sia le comunità che hanno radici culturali e religiose diverse possano trovare opportunità di conoscenza reciproca e di confronto. E’ prioritario creare le condizioni affinché persone che hanno culture e sensibilità diverse possano innanzitutto conoscersi e quindi valutare vincoli e opportunità della condivisione di tempi e spazi di vita quotidiana.

La legge 328/00 ha introdotto il welfare nel sistema di governance cittadina, con il Comune centro della programmazione delle risposte alla domanda sociale, ma il progressivo taglio nei trasferimenti delle risorse non ne consente la piena realizzazione evidenziando un limite culturale che va superato. Il welfare non può essere inteso come un costo, ma come il principale investimento per far ripartire la crescita sociale ed economica. L’isolamento culturale e materiale risulta essere anche nella nostra città tra le principali cause della disgregazione del nucleo familiare che si concretizza nella rinuncia alla cura dei propri figli, al sostegno dei propri anziani, alla cura delle relazioni sociali.
Per contrastare tutto questo si rende necessario mettere in moto un processo di partecipazione che coinvolga gli utenti, il terzo settore, gli operatori pubblici e del privato sociale con l’obiettivo di scrivere le regole di un nuovo contratto sociale, le strategie, i modelli educativi, gli strumenti d’inclusione e di contrasto alla povertà.
Il nuovo sistema di welfare municipale a cui pensiamo si fonda su tre pilastri:
•    l’integrazione socio-sanitaria;
•    l’integrazione socio-educativa;
•    l’integrazione socio-lavorativa.

Si tratta di costruire una modalità integrata tra le istituzioni che sia in grado di offrire al cittadino  una presa in carico complessiva, capace di offrire una risposta adeguata al profilo di ciascun soggetto. Il presupposto di un welfare integrato è la conoscenza approfondita della domanda sociale e un sistema di gestione delle informazioni capace di comunicare ai cittadini un’offerta dettagliata dei servizi, erogando le prestazioni necessarie, senza duplicazioni, ottenendo la massima efficacia e investendo prioritariamente sulla prevenzione e sul monitoraggio permanente dei soggetti in carico e sulla qualità dell’offerta.

L’integrazione socio-sanitaria.
E’ necessario un processo innovativo e coraggioso basato su una infrastrutturazione organica tra Comune e Asur per la definizione di un sistema unitario di accesso, di valutazione integrata, di attuazione di percorsi e progetti personalizzati.
E’ inoltre indispensabile avere una maggiore consapevolezza del livello delle risorse professionali ed economiche investite e dedicate in modo tale che le quote di compartecipazione alla spesa siano la conseguenza di una programmazione e non il semplice passaggio di quote stabilite dalla normativa vigente.
E’ opportuno realizzare infine, un sistema integrato di cure domiciliari con investimenti dedicati sollecitando una manovra strategica regionale che determinerà nel tempo un notevole risparmio evitando ricoveri ospedalieri impropri.

L’integrazione socio-educativa.
Va costruito un sistema di integrazione tra politiche sociali e politiche della scuola, dello sport, della formazione e lavoro con la finalità di programmare ed attivare progetti di cittadinanza attiva per gli studenti e i giovani del territorio, di promuovere una corresponsabilizzazione della società adulta nell’attivazione di una cultura formativa adeguata, di attivare una rete integrata territoriale di ascolto e di presenze diffusa nelle scuole e sul territorio che offra garanzia di percorsi di inclusione sociale anche a tutti gli adolescenti e i minori in stato di difficoltà.

L’integrazione socio-lavorativa.
Il welfare per la cittadinanza e lo sviluppo diventa il principale strumento strategico per una crescita che abbia tra i suoi indicatori di riferimento il benessere, la qualità della vita, la promozione dell’accesso ai diritti. Fondamentale in tale ottica l’integrazione tra i servizi sociali e i servizi per l’impiego per puntare alla promozione delle capacità lavorative dei giovani e delle categorie svantaggiate.
Le azioni di occupabilità e di avvicinamento e accompagnamento al mondo del lavoro hanno una forte potenzialità nel contrasto ai processi di marginalizzazione sociale e nella costruzione di senso e di futuro per l’insieme della comunità.
E’ necessario implementare le azioni di sistema finalizzate alle realizzazioni di esperienze di impegno in aziende del territorio per le categorie svantaggiate e di percorsi formativi tesi ad esaltare tratti specifici e residue capacità lavorative, con specifiche opportunità di orientamento al lavoro dedicate agli studenti che si accingono a concludere la scuola dell’obbligo.